其次，国外企业以标准流程管理为主，而我们却以以往的经验为主。通常，国章 三 第外企业都会按照自身的实际情况，依据市场的要求，制定标准的流程进行销售。他们对销售流程的理解不是仅仅指项目本身，而是动态的，基于适用于市场的一种崭新的营销思想和管理方式。这种营销的特点是引导企业与该项目全部相关人员共同合作，为项目规划市场 ；而制定营销战略和实施战略的关键都在于对项目外部环境控的变化进行分析，对项目的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下实现项目的战略目标。图 2 即是国外企业（包括跨国企业）一般项目的标准化销售流程。
项目信 策划息收集 与开发项目技术 对接与服务支持 与运作项目中期的公关图再次，国外企业采用精细化管理的方式对项目当中每个环节进行跟踪，而国内企业却习惯粗放式管理。粗放式营销模式只注重两个环节 ：产品销售与回款。但是，这已经适应不了今天的营销形势了。那么，国外企业的精细化营销强调什么呢？主要有 4 点 ：
①对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化 ；②为客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求 ；③采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户 ；④过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。
谈完精细化管理后，我们还要强调两点。首先，强调一下如何对客户进行分类管理。有一个著名的20/80法则，这个法则告诉我们，80%的利润来自20%的关键客户，也就是说，不同客户对企业的贡献具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源得到优化配置，从而实现高产出。从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，因为客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅仅是满足自己的基本需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。所以，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同。对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务。
而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户的满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占 20%，却贡献着 80% 的利润。
对客户进行分类应该有一组综合指标。加拿大 Geanal 公司把客户分为 A、B、C、共 4 类，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，对客户数量控制如下 ：
类客户占所有客户的 20% 左右，B 类客户占所有客户的 30% 左右，C 类客户占所有客户的 30% 左右，D 类客户占所有客户的 20% 左右。而 IBM 公司则对客户作出如下分类—忠诚型客户、快速成长型客户、值得重视和培养型客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准，参考忠诚度、满意度、销售额等指标。
销售永远是企业生存的灵魂，它的发展与进步关乎企业的命运，是任何企业都不可忽略的重点。随着我国经济的不断发展，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与持续发展的压力越来越大。企业要适应这不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者就必须学会用新思维、新理念和新观点来审视、应对不断变化的竞争环境。
与其他发达国家相比，中国市场有一个明显的特征 ：大部分中国企业都是采用以直销为主，经销商、代理商为辅的销售模式，并且在直销中项目型销售比较少。因为大多数销售都是一次性的、临时性的，因此并不是很规范。其主要原因之一，是市场的诚信度尚未建立。但是这更需要我们拥有一套有效的销售流程管理系统，以提高绩效、降低成本、防范风险。
二、如何防范标准化大单业务流程管控中出现错误标准化大单业务管控的实质就是销售人员通过对客户开发、项目立项、提案、投标、合作谈判等每个销售阶段的主要工作内容的实施和控制，依次推进到下一个销售阶段，最终达到成功签单的目的。因此，要作好标准化大单业务流程管控，避控 管 程 流 务 业 单 大 做 化 准 标免业务流程管控中出现错误，就必须掌握以下三大原则。
（一）控制过程比控制结果更重要做销售，特别是大额产品的销售，从潜在客户到用户是一个逐步发展的过程，我们永远没有办法一蹴而就，更多时候是像爬楼梯一样，需要一级一级地进行，最后才能到达最高点，搞定一张订单。