所以我建议那些企业先做好内部管理，做一些5S活动，然后再去推行JIT。
在推行JIT之前，首先就要推行5S管理。当然，如果有的企业已经把5S做得很好，那就不用做这一步了。但是没有做5S或者5S做得不到位的企业，必须先把5S做到位，因为这是JIT的基础。
大家要知道对现场管理来说没有任何一项管理能够比5S管理效果来得更快。5S做什么？就是通过整理、区分要与不要的东西，把不要的东西及时清理出现场；对需要的东西进行合理的摆放；把那些垃圾、杂物等清理掉；维持整理整顿的状态；培养员工的素养。
5S就是培养员工的正确习惯。如果他们有了正确的习惯，后面的JIT、TPM、TQM都能做了；如果员工没有正确的习惯，后面的工作都很难推行。
3.找好推行
JIT的切入点做完5S以后，就要找好推行JIT的切入点。推行JIT也同做5S一样，可以先找一个样板区、一个最适合的局部来做，比如生产部先做。
那么，我们怎么来找这个切入点呢？不同的行业、不同的企业具体情况不同，切入点也不同。
例如对于一些经常有插单的企业，我建议从缩短切换时间开始做起。
为什么呢？因为要满足多品种的市场需求，就会有插单，插单就需要切换生产线。很多企业不愿意切换生产线。
假如生产经理正安排生产线在生产一种产品，突然来了一个插单，他就会很恼火。为什么？因为他要换线。在传统生产方式中，换线很麻烦，不仅需要耗费人力物力，而且很浪费时间。
在这种情况下，缩短切换时间就可以作为一个推行JIT的切入点。
既然换线很麻烦，那我们就从换线着手，想办法缩短换线时间，让换线变得容易、变得简单。换线变得容易、简单以后，我们随时都可以变换生产线。
我曾经把一个企业的切换时间大大缩短了，例如原来是10小时，后来变成8小时，又变成5小时，最后变成了2小时，改善后切换时间是原来的1/5。这时候所有员工、企业的干部都对JIT生产方式有了比较清晰的认识。他们看到了JIT原来这么厉害，以前10小时的切换时间，现在2小时就可以了。
这时候再进一步推行JIT，员工就会改变意识，就容易理解推行JIT的好处。即使企业不再推行JIT，缩短切换时间对生产也是有好处的。
因为切换时间短了，以后我们要求生产部换线的时候，生产部的阻力就没那么大了。缩短了切换时间也就满足了我们多品种的供应，满足了我们之前说的生产柔性化、均衡化。
像5S一样，我们有时候推行JIT，生产实施方面还会面临许多问题，员工有抵触心理，不愿意接受改变，或者一些管理者不愿意推行等等。
在推行JIT的过程中最大的阻力来自哪里呢？是一些中层与基层的干部，他们习惯了以前的生产方式，习惯这样管理、这样操作，让他们改变他们不愿意。人是有惰性的，都喜欢固有的东西而不喜欢改变，所以要改变他们是比较困难的。除非可以按照前面所说的先找出切入点，找出一个样板区，而不是整个工厂一起做。
内部车间工序先推行JIT
有一次，我到一个企业去做JIT讲座，来听讲座的人全是生产部门的人，我当时就问人事部：“为什么不叫其他部门来听呢？”
人事部说：“他们不理解，说JIT就是生产部的事。”那一天已经没办法通知其他部门的人来听了，因为那天是星期天。后来管生产的副总就对我说：“李老师，怎么办？”我说：“没关系，我就给你们生产部讲，你们可以先在生产部内部推行好，然后再去影响外部，向上下去延伸。”
结果，在内部推行的时候，因为生产部有很多工序，例如从仓库领料进来一道工序，出货给客户一道工序，这两个工序没法做，只有内部车间工序可以做。产生的效果是JIT方式大大减少了中间制品的数量，这对整个工厂其他部门的员工产生了一个震撼效果，大家都知道了JIT真的不错。后来其他部门也陆续加入推行JIT的行列，现在他们全公司都在推行JIT。
4.成立强有力的推行小组
推行JIT生产的企业要成立一个强有力的推行小组，这个小组最好是跨部门的。小组组长就是总经理，下面的委员长是副总经理，委员就是各个部门的经理，包括生产部经理、采购部经理、物料部经理、工程部经理，还有人事部经理。JIT是一个全公司范围的活动，一定是一个跨部门的过程，一定要有跨部门的小组才能推行，而且这个小组的领导一定是企业的高层领导。
接着成立一个负责任的推行队伍，这个队伍一定要来自于品质控制、工序制造、运输、采购、营销、研发等区域。
前面在讲生产计划的时候说过，销售部门一定要配合。我到过一个企业，企业要推行JIT，营销部门表示推行不了，说客户从来不提前下计划订单。后来我告诉他们，如果我们的客户现在不习惯下计划订单，我们也要慢慢影响客户。例如经销商每天、每个月都会卖掉一些东西，他们订了这个月的货，不知道下个月、再下个月要订多少，那我们也可以模仿我们前面说过的生产计划的方式。
经销商这个月要十个品种，各要多少个定下来了，能不能给出下个月的大致计划呢？这个大致计划是可以变动的。例如A产品9月份的销量是1000个，10月份预计1200个，订单波动范围是±20%，11月份预计1500个，订单波动范围是±30%。有一个正负的变动范围也比没有计划好。至少生产部门知道10月份准备生产1200个左右的A产品。
只要与他们商议，大多数经销商都会这样考虑的，因为有时候突然增加订单数，而没有预先做计划，经销商也失去了赚钱的机会。所以我们市场营销部要与客户打好交道，让客户下两份订单，一份是近期的准确订单，另一份是预计以后的粗略订单，这样企业生产就有一个大概的准备。
如果销售部的人员能够对客户说只要他们能够提前下一个粗略的订单，工厂就能提前备货，保证准时供货，否则突然间有了订单也不保证能够按时供货，只能请客户原谅。
这样一来，销售部门与采购部门也一起来推行JIT，这个公司的JIT才能够推行得好。