案例：郭总的困惑（上）公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是公司的销售总监。
公司刚刚成立时，由于产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资的品牌优势，所以在市场上基本上没有真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H 公司成立了销售公司，销售公司下设 25 个省级办事处，管理着多名销售人员。在销售管理模式上，H 公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售人员都各自负责一个区域，各自为战，互不联系 ；办事处主任自己也负责一个区域，平时只是兼职处理一些简单的内部事务，基本上没有权力干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H 公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着国内竞争对手的迅速崛起，H 公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端 ：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意投入费用，很多订单的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大项目上败给竞争对手，业绩大幅度下滑 ；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散 ；而且随着大量的销售人员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废 ；有几名业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走，令 H 公司损失惨重。
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高底薪、低佣金、公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了 CRM（客户关系管理）软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售人员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售人员对各自所负责项目的进展情况的汇报。
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总下放给销售人员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新销售管理模式实施不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色 ：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情地淘汰掉了，有些甚至连入围的资格都拿不到 ；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步 ；而依靠 CRM（客户关系管理）软件和销售内勤来监督销售人员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥着数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售人员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断……这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里 ：是管理不到位，是销售人员的素质太差，还是市场真的不行了呢？
咨询分析公司郭总所遇到的问题并不具有特殊性，很多从事大额订单项目销售的企业都会遇到这个问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用到大额订单项目销售团队的管理上。